CRM rendszer használatának stratégiája

A CRM rendszer bevezetése a vállalat életének komoly szakasza. Üzleti folyamatok megváltoztatása, új funkciók és elemzések bevezetése, menedzserképzés - mindez csak a jéghegy csúcsa, mert nyilvánvaló, hogy az ilyen méretű változások kiváló minőségű elemzést és professzionális megközelítést igényelnek. A végrehajtás előkészítése még egy adott szoftver kiválasztása és a programozó vonzása előtt megkezdődik. Valójában a végrehajtás sikere és a későbbi munka hatékonysági szintje nagyban függ az előkészítő szakaszban végzett munka minőségétől.

A CRM-rendszer megvalósítását ugyanúgy kell kezelni, mint bármely más információs rendszer megvalósítását. Még akkor is, ha a CRM blokkot csak rögzíteni kívánja az operatív számviteli rendszerbe, fontos minőségi képzés lebonyolítása.

Először is, ez nagyban megkönnyíti a szoftver kiválasztását és a későbbi felülvizsgálati feladatok megfogalmazását. Másodszor, a CRM rendszer eszköz, és még egy nagyon jó minőségű eszköz is, ha azt nem a rendeltetésszerűen használják, akkor az semmiféle előnyt nem jelent, és jelentős károkat okozhat a költségvetésnek, és „fogantyú nélküli bőröndré” válhat.

Annak érdekében, hogy a megvalósítási projekttel kapcsolatos munka már a kezdetektől a megfelelő vektorban zajlik, válaszoljon a következő kérdésre: „Miért van szüksége cégünknek ügyfélkörre?”. A kérdés természetesen furcsanak tűnik, mert ismert, hogy az ügyfélkör a társaság egyik legértékesebb eszköze. Azonban milyen gyakran használja az ügyféladatokat az elemzéshez? Milyen módszereket használ az ügyfelek értékeléséhez? A vállalat hűségrendszere kapcsolódik-e a pénzügyi teljesítményhez?

A jövőbeli vállalati CRM-rendszerre vonatkozó követelmények megfogalmazása érdekében ki kell dolgozni egy stratégiát - hogyan és miért tervezi a vállalat ezt használni. Ebben a szakaszban fontos megválaszolni a következő kérdést: „Mit akarunk elérni egy CRM rendszerből?”.

A stratégia hiánya súlyos hiba a CRM végrehajtásában. Úgy tűnik, hogy a rendszer maga megoldja az ügyféllel kapcsolatos sok kérdést, és meglehetősen egyszerű a mágikus szoftverrel ellátni a vállalat alkalmazottait. Ebben az esetben azonban a CRM nem működik, vagy legalábbis nem felel meg a vállalat elvárásainak.

Az ügyfélbázis menedzsment két típusra osztható: operatív és stratégiai. Az operatív menedzsment közvetlenül az ügyfélkör fenntartását jelenti: információgyűjtés, az ügyféllel folytatott interakció szervezése. Például egy ügyfélkártyát az adatbázisban létrehozó kezelő, amely regisztrálja a kapcsolatok és az ütemezett értekezletek adatait, biztosítja az ügyféladatok operatív kezelését.

A stratégiai menedzsment magában foglalja az ügyfélkör értékelését, annak elemzési módszertanát, fejlesztési stratégiáját és irányítását.

A véleményünk szerint a CRM rendszer hívások, találkozók, születésnapi köszöntések, egy szóval - elektronikus napló. Természetesen a fentiek általában a funkcionalitás részét képezik. És természetesen „látnia kell az ügyfelet”, de mit ad ez a tudás világszerte a vállalatnak?

Az ügyfelekkel folytatott munka stratégiája az ügyfelek számára optimális ajánlatok kidolgozásának átfogó megközelítése, ill. Egy adott csoporthoz való tartozásuk. Egy egyszerű példa az ABC elemzés, amellyel a társaság az ügyfeleket pénzügyi mutatók alapján osztályozhatja, például bevétel alapján, és kiszámíthatja az egyes csoportok optimális szolgáltatási költségeit.

Egy másik példa a vásárlói hűségrendszer fejlesztése. Általános szabály, hogy az ügyfélkör operatív menedzsmentjének szintjén további kedvezmények nyújtásáról van szó. Az engedményprogramok bonyolultabb elrendezésével - a kedvezmények mértékének növelésével a vásárlások számától vagy az ügyfél költött pénzétől függően. Ugyanakkor, ha az ügyfelek bónuszokat kapnak „alapértelmezés szerint”, például egyszerűen a megfelelő pontmennyiség megszerzésével, meg kell értenie, hogy ez vonzó mindaddig, amíg a versenytárs még vonzóbb ajánlatot nem nyújt be.

Az ügyfélkör stratégiai menedzsmentjének szükségszerűen nemcsak statisztikák gyűjtését kell jelentenie, hanem az ügyfelek szegmensek szerinti osztályozásának és velük való együttműködés alapelveinek is. Egyszerű példaként feltételesen felosztjuk az ügyfeleket 2 csoportra: az A csoport a társaság nyereségének 80% -át, a B csoport 20% -ot hozza. Ha a B csoportból egy ügyfél megtartásának költségei megegyeznek az A csoportból egy ügyfél megtartásának költségeivel, akkor nyilvánvaló, hogy az első esetben a költségek nem jövedelmezőek. Ez nem azt jelenti, hogy a feltételes B csoportba tartozó ügyfeleket nem kell megtartani. Az ügyfelekkel folytatott munka stratégiája ebben az esetben a szolgáltatási költségek optimalizálása. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy az ügyfél-elégedettség értékelésének ezen ügyfélcsoport számára is optimálisnak kell maradnia.